Bem, se apenas isso contasse, a história não teria acabado como acabou. Falta analisarmos o outro ponto de vista, aquele que é representado pela instituição a quem este líder responde ou aos clientes a quem este líder serve, no caso, a população brasileira. Havia uma meta estabelecida, uma expectativa altíssima gerada, uma confiança enorme depositada no desempenho desta equipe que simplesmente não foi cumprida a contento, a despeito de todos os esforços da equipe e de todos os recursos e liberdade dados de forma quase incondicional, numa demonstração de confiança irrestrita, depositada em uma única pessoa, o líder Dunga.

Os resultados obtidos demonstram que não basta ter uma equipe comprometida, unida e engajada para atingir os objetivos propostos. Ao contrário do que muitos pensam, isso não é suficiente para enfrentar as dificuldades impostas por um ambiente altamente competitivo no qual os mínimos detalhes diferenciam grandes equipes de equipes medíocres. Comprometimento, disciplina e motivação, embora requisitos importantíssimos a qualquer equipe não substituem um detalhe fundamental: o talento. O que faltou à nossa equipe foi talento.

Antes que o leitor interrompa a leitura por achar que este é mais um clichê que a imprensa e os analistas já cansaram de publicar deixe-me tomar este caso como um exemplo da diferença entre um líder e um chefe, já antecipando que Dunga não atuou como líder e sim como chefe. Explico.

Lembremos o que especialistas alertaram desde o anúncio da convocação dos ‘escolhidos’ por Dunga. Nomes que, a despeito da qualidade e talento amplamente reconhecidos, foram preteridos pelo técnico. A justificativa? As mais diversas, mas a maioria em torno do espírito de equipe e disciplina exigidos pelo técnico. Algumas pessoas trazem para a equipe os nomes que eles QUEREM, quando na verdade, deveriam escolher os nomes de talentos que eles PRECISAM. Dunga optou por trazer os nomes de confiança, aqueles que ele conseguiria lidar melhor, que estivessem mais alinhados com o seu pensamento e crenças, mas não necessariamente os nomes que ele precisava para compor todas as posições do time. Trazer as pessoas mais parecidas com você torna o seu trabalho de gestão de pessoas mais fácil, mas não necessariamente facilita o cumprimento de suas metas.

O caminho mais difícil, e por isso mesmo rejeitado pela maioria das pessoas, incluindo Dunga, é trazer pessoas que não necessariamente tenham o mesmo comprometimento, nem a mesma garra ou a mesma disciplina, mas cujo talento é necessário para a posição, talentos cujas habilidades são indispensáveis na composição do time. O verdadeiro líder precisa trazer as pessoas necessárias e enfrentar a árdua tarefa de despertar neles a paixão, obter o compromisso deles, exigir disciplina e comprometimento com o grupo. O que importa é que a composição das habilidades dos talentos escolhidos aumente as chances de atingir os objetivos. Entre uma pessoa talentosa, mas problemática e outra mediana, mas confiável, os líderes preferem a primeira, enquanto meros chefes optam pela segunda.

Trazer pessoas que não sejam exatamente o exemplo que o líder espera para então trabalhar para extrair o que falta nelas é assumir riscos e algumas pessoas, como Dunga não querem correr este risco. Assim como os chefes, ele prefere estar à frente de uma equipe mediana, porém comprometida e aderente com a sua visão e ficar na zona de conforto, um luxo que os líderes de hoje não podem mais ter. Já dizia Mário Andretti, corredor da fórmula Indy: ‘Se você sentir que está tudo sob controle é porque não está correndo riscos o suficiente’.

Dunga cometeu um erro muito comum no meio empresarial: achar que a falta de talento pode ser compensada com espírito de equipe. Seu exemplo mostrou que ter uma equipe mediana porém engajada não é mais importante do que ter uma equipe com talentos, mas com dificuldade para trabalhar em time. Criar o espírito de equipe e comprometimento é o papel do líder, mas despertar talento em quem não tem é tarefa impossível.

Em um mundo em que a competição é tão acirrada e os talentos tão escassos, cabe ao verdadeiro líder a responsabilidade de lidar com estas diferenças. Se o seu foco for a inovação, por exemplo, isso se torna mais real ainda, pois a inovação implica em promover a diversidade na formação das equipes. É a diversidade que permite a observação de pontos de vistas diferentes sobre a mesma questão, ampliando as opções e facilitando a criatividade e identificação de oportunidades. Esta diversidade porém é uma diversidade com alto grau de complexidade de gestão, pois requer pessoas que pensam diferente, que possuem padrões de raciocínio diferentes, contextos profissionais e de vida diferentes uns dos outros, e conciliar este tipo de diversidade em torno de causas comuns é uma árdua tarefa que apenas líderes conseguem cumprir. Esta é a diferença entre líder e chefes. O chefe escolhe o caminho mais fácil, o líder escolhe o caminho necessário, mesmo que seja o mais difícil. E quem falou que é fácil ser líder?

Isso pode parecer estranho, uma vez que é exatamente para isso que executivos estão onde estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos… mesmos modelos X variáveis diferentes = conta que não fecha.

Uma coisa é gerar valor ao acionista dominando um negócio, um projeto, uma empreitada. Outra coisa é ter que decidir, na velocidade da luz, sem informações completas e experiências pregressas, a partir de uma miríade ímpar de opções, qual o melhor caminho, a melhor estratégia para uma empresa, para um investimento. E isso tudo sob a faca afiada de pressões da concorrência, dos clientes, da sociedade organizada, dos colaboradores, do modismo dos negócios que mais atrapalha do que agrega.

Qualidade de decisão gerando mais acertos. Esse é o fiel da balança. Competitividade é sobre tomar mais decisões certas que erradas, quando comparado com seus concorrentes. É igual vestibular. E esse é o vestibular cada vez mais difícil dos C*Os.

Esse ano foi o ano do tal “oceano azul”. Oceano azul… Para mim, um livro requentado de conceitos tradicionais dos negócios, como diferenciação, nichos, inovação. Moda é mesmo irracional. Por isso que é moda.

O que os autores do livro – e os vários executivos que encontramos em nosso dia a dia – aparentemente deixaram em segundo plano é a ciência que está por trás da decisão de se optar por uma estratégia de diferenciação rumo ao oceano azul e as decorrências que essa decisão implica no curto, médio e longo prazos para toda a organização.

Nesta ciência, o primeiro passo é compreender que diferenciação é o caminho mais comprovado para a evolução das empresas e que deve ser, portanto, o cerne das estratégias corporativas. Diferenciação não quer dizer necessariamente inovação, idéias brilhantes ou oportunismos espetaculares. Diferenciação, na grande maioria dos casos, pode significar fazer diferente, fazer mais, fazer melhor, fazer mais certo, fazer menos… depende do caso, da empresa, do produto/serviço, do cliente.

O segundo passo é definir qual a capacidade da empresa em se diferenciar a partir da comparação realista de suas competências, seu mercado, seu negócio, sua oferta com a de seus concorrentes diretos e indiretos, sob a ótica dos clientes e prospects, de seus desejos e necessidades presentes e futuras. Daí o tal conceito de proposta de valor, de unique selling proposition. Isso porque diferenciação tem a ver com posição única, proposta única, com posicionamento eficaz e consistente.

A questão central aqui é que boa parte das empresas que analisamos trata essa questão com premissas erradas. Por que? Bem, diferenciação de curto prazo, pressionada pelas metas do próximo quarter, não é diferenciação sustentável; é oportunidade mercadológica pontual. E isso não é oceano azul.

O verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva, aquela que alavanca o negócio das empresas garantindo que estas consigam alcançar as margens históricas demandadas por seus acionistas é um conjunto de vetores estratégicos que chamamos de Ativos Intangíveis.

É na marca, no conhecimento, no modelo de negócios, no chassis tecnológico, no capital intelectual, na rede de relacionamentos e em tantos outros ativos de caráter intangível que a estratégia de médio-longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders. Por isso, as empresas precisam de planejamento estratégico E execução operacional excelentes. No final do mês, isso se traduz em ser capaz de aplicar a equação abaixo melhor que os concorrentes:

Crescimento com Manutenção de Margens Históricas = Resultados Superiores X Vantangens Sustentáveis.

No mais, é pura retórica de livro. E tomemos cuidado com isso, porque não existe oceano azul feito de resultados vermelhos.

Quer saber mais? Acesse: www.domsp.com.br

A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenças e a cultura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores.

O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores” deixará de fazer o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua produtividade, motivação, satisfação pelo trabalho… ou seja, níveis de turn over e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Recursos Humanos da organização.

Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver, sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revisão se faz necessário. Como adequar a forma de atuação de Recursos Humanos aos seguintes elementos:
• Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e suas culturas;
• Crescimento de atividades globais e formação de equipes com colaboradores e recursos dispersos geograficamente;
• Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do ambiente corporativo (valores e cultura);
• Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão demanda instantaneidade.
• Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação à novas tendências tecnológicas e comportamentais;
• Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influência.

Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e práticas de recursos humanos – exceto às que já nasceram com tais elementos impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria encadear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue duas naturezas de práticas de Recursos Humanos:
1. RH como Shared Services: Atividades de característica processual, recorrente e de baixo valor agregado, com visão de curto prazo. Atividade prioritária no dia-a-dia de recursos humanos.
2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica estratégico-tática para a geração e proteção de valor e criação de ativos intangíveis e obtenção de ganhos de competitividade no médio e longo prazo – atividades deixadas em segundo plano na maioria das empresas.

Em outras palavras:

RH como Shared Services

• Atividades de Folha de Pagamento
• Processos de Admissão e Demissão
• Processos de Treinamento e Capacitação
• Gestão de Benefícios
• Processos Médicos e Gestão de Epidemias
• Etc.

RH como Capital Intelectual

• Construção da Cultura Corporativa
• Proteção da Visão e dos Valores Corporativos
• Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento
• Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação
• Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento
• Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.
• Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança.
• Preenchimento do pipeline de liderança como base de um plano sólido de sucessão.
• Etc.

Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de governança, de mensuração e avaliação com regras e diretrizes específicas, a área de Recursos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos focos de atuação. Separar cada grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo de prática através de direcionamentos específicos e obter os benefícios decorrentes. Já definir a forma da separação é o desafio.

A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventualmente incorporando a função RH shared services à área de operações ou shared services propriamente dita). Porém, duas áreas distintas de recursos humanos, uma com a visão tática e a outra com o chapéu estratégico, poderiam gerar desalinhamento entre discurso e prática. Nessa equação, o elemento Governança é o que define o sucesso da atuação separada-integrada.

Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorganizar as atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colaboradores com convocatória e atribuição para desempenhar cada atividade tende a causar menos stress corporativo, porém deixaria aberta a possibilidade de as práticas de geração e proteção de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia.

E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião, qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gestão de Recursos Humanos?

Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM FOcus On sobre o estudoOs Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 – A Redefinição dos Conceitos, Modelos e Práticas de Gestão de Recursos Humanos

Sobre a DOM Strategy Partners
A DOM Strategy Partners® é a primeira consultoria focada em estratégia corporativa 100% nacional. Pertencente ao Grupo ECC, também proprietário da E-Consulting® Corp.a empresa oferta em seu portfólio de serviços profissionais práticas e metodologias como planejamento estratégico corporativo, gestão de ativos intangíveis, gestão do conhecimento e da inovação, inteligência competitiva, sustentabilidade corporativa e estratégia de marketing. A DOM/SP desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias, criadas em seus 3 centros de pesquisas e estudos (SRC® – Estratégia e Negócios, TechLab® – Tecnologia e Processos, XPLab® – Comunicação e Marketing), associadas a metodologias golden-standard de mercado. Com um time de consultores TOP com vasta experiência em empresas de consultoria internacional e bancos de investimento, a DOM/SP trabalha somente com clientes preferenciais e atendimento personalizado, garantindo assim perfomance superior e foco centrado em resultados comprovados.

Você trabalha com conhecimento e informação? Então, este artigo lhe diz respeito, pois no futuro próximo o seu trabalho mudará profundamente. Siga a leitura…

Pouco a pouco, o modelo usado há dezenas de anos para empregar trabalhadores do conhecimento vai deixando de ser a única opção de organização do trabalho: confinar trabalhadores em cubículos, separados por departamentos, controlar jornadas de trabalho através de máquinas ou formulários de ponto e remunerar com salários fixos no fim do mês, não desaparecerá, mas outra opção ganhará terreno.

Não estou me referindo ao homeoffice, que apenas rompe as barreiras físicas da empresa, colocando o trabalhador em casa, mas mantendo a mesma estrutura hierárquica de sempre, só que com mais reuniões por telefone. O que se aproxima no horizonte é uma opção de relação de trabalho que remunera pela produtividade e não pelo tempo e presença física do trabalhador.

Este novo modelo usufrui ao máximo da rede e é identificado por uma grande mobilidade na estrutura montada para a execução das coisas, o que vamos chamar de projetos.

Estruturas são montadas para executar um projeto e desmontadas logo após o fim do projeto. Novas montagens acontecem com outras pessoas e, assim, sucessivamente. Estruturas são criadas sob medida, com as competências que conferem qualidade ao projeto, e não por que, segundo o organograma, a responsabilidade é da área tal, do departamento tal ou do gerente tal.

Essas estruturas rompem a barreira do crachá, compreendendo não apenas as pessoas que fazem “parte” da organização, mas também aquelas que estão fora dela, inclusive a um oceano de distância, em outro fuso horário, falando outra língua, sempre na direção da competência, da produtividade ou, porque não assumir logo, do menor custo.

As ferramentas para tornar tudo isto viável já estão por aí. Desde o mais prosaico IM (instant messenger) até os mais sofisticados sistemas de gestão de trabalho colaborativo, que integram essas equipes com todos os modernos recursos inventados e aprimorados na experiência global das redes sociais.

A nova geração de trabalhadores do conhecimento – consultores, publicitários, designers, redatores, programadores, assistentes pessoais, advogados, tradutores, pesquisadores, músicos, atendentes de call center, gestores de projetos, etc. – já está vindo com o DNA das redes sociais no sangue. Essa turma não vai precisar de treinamento para trabalhar
em equipes com gente que nunca se viu na vida.

Um bom exemplo deste novo arranjo de trabalho pode ser encontrado no serviço oDesk (http://www.odesk.com). O oDesk é um balcão de venda de serviços remotos que oferece mão de obra qualificada (da Índia, da Rússia, não importa de onde) mas com garantia de entrega. O serviço serve tanto para expor quem quer contratar um serviço, quanto para quem quer vender seu trabalho. Já há mais de 90 tipos de serviços à disposição.

Vamos analisar um caso simples? Um cliente meu precisava contratar um serviço de informática para a conversão de um arquivo de um formato em outro e consultou uma empresa brasileira de desenvolvimento de software que apresentou um orçamento de R$ 1.500 e 10 dias de trabalho para resolver o caso. Não satisfeitos, eles recorreram ao oDesk e montaram uma pequena concorrência. Como resposta, receberam 6 propostas, uma delas de um brasileiro. Os orçamentos das propostas variavam entre USD 50 e USD 180. Ganhou um programador da Tunísia, que comprovou ser um especialista no assunto e desenvolveu a solução em 6 horas por um custo de USD 80, mais USD 10 para pagar o
serviço da oDesk.

A facilidade e o custo da solução (USD 13,3 por hora) que este cliente encontrou na rede é de assustar. Prepare-se!

Para o profissional, isto tudo significa ser mais empreendedor que trabalhador e tomar para si as rédeas do seu futuro. Significa “jogar nas 11 posições”, ou seja, criar e afinar seu “produto” e discurso de venda, marquetear-se como especialista, cuidar da sua reputação na rede, se fazer lembrar, prospectar, participar de concorrências, preparar propostas, negociar, vender, desenvolver e entregar, prestar serviços de suporte, cobrar, administrar financeiramente a sua empresa individual, pensar na sua aposentadoria e pagar seu plano e seguro de saúde. Ufa.

Para a empresa significa ter coragem, ter peito para fazer a mudança do modelo tradicional do organograma por departamento, para um arranjo em rede que busque competência, produtividade, eventualmente menor preço e, possivelmente, seja mais criativo e inovador do que aquele funcionário, parado logo ali, pode oferecer.

Coragem!

Alexandre Ribenboim
Twitter: @ribenboim
http://www.gestaosingular.com.br

Quando o funcionário anunciou o embarque, recomendou que se apresentassem primeiro os passageiros das filas 15 a 28. Os demais deveriam esperar. É uma técnica para agilizar a operação. Como eu estava na fileira 12, esperei. O político, porém, foi o primeiro a se postar no portão de embarque. Certamente estava no fundo do avião, pensei. Entretanto, quando entro no avião, ele está sentado em uma das primeiras poltronas.

Durante o vôo refleti sobre o episódio. Por que o fato me incomodava? Ele não havia atrapalhado a viagem, nem comprometera a segurança. Sim, mas, por menor que seja, o descumprimento a uma norma de conduta — ponderei — constitui uma contravenção. Pequena, inocente e até insignificante, mas, mesmo assim, uma contravenção. Do episódio sobraram uma constatação e um aprendizado. A constatação: certamente, para ele, o negócio é levar vantagem, mesmo descumprindo as normas, do avião ou da República. O aprendizado: a ética nas grandes coisas começa nas pequenas. As pessoas agem no atacado como no varejo. Creia, você é observado nas pequenas coisas — positivas e negativas –, principalmente se for o líder de um grupo. Sempre alguém notará as sutilezas de seu comportamento cotidiano e pensará: “Ele é assim”.

Para terminar a história do político, o motorista que me apanhou no aeroporto era seu eleitor e fã, a ponto de emocionar-se ao vê-lo. E comentou: “Ele é um bom político — rouba, mas faz”. O que me levou a perguntar-lhe: “O senhor não acha que ele poderia fazer sem roubar?”. “Mas ele é um político… São todos assim”, ponderou. Esse conceito conformista explica muita coisa. Segundo ele, quem detém o poder, e pode ajudar os outros, fica livre de freios morais, aplicáveis aos que dependem de sua compaixão.

Não se trata disso, e sim de obrigação. Ele foi eleito para cuidar dos interesses da sociedade, e não dos seus próprios. Sobre isso, diria Platão: “Ética sem competência não se instala. Competência sem ética não se sustenta”. A não ser, é claro, que levar vantagem em tudo seja um traço cultural, o que significaria apunhalar a meritocracia. E isso não convém a ninguém que considere a ética um valor, especialmente se for um líder.

Para se ter uma idéia disso, o Gartner prevê que o mercado para produtos e serviços baseados em Nuvem irá evoluir de US$ 46,4 bilhões em 2010 para US$150 bilhões em 2013. Mas qual a implicação desta tendência para as empresas de hoje?

Oportunidades advindas com a Computação em Nuvem

1. Nova Geração de Produtos & Serviços

A própria estrutura da computação em nuvem permite às empresas usuárias criarem produtos e serviços inovadores que não eram possíveis antes. Um exemplo disso são pesquisas e análises mais sofisticadas, que exigem grande capacidade de processamento computacional e que só podiam ser realizadas nos grandes laboratórios. Entre esses exemplos, é possível citar: pesquisa de novas drogas, soluções complexas de engenharia aeroespacial e sequenciamento genético.

2. Maior Tolerância para a Inovação e a Experimentação dentro das Empresas

Com menos barreiras técnicas e econômicas para a criação de novas formas de melhorar o negócio, a computação em nuvem permitirá a prototipagem e validação de novas abordagens de mercado de maneira mais rápida e barata que antes. Naturalmente, as áreas Jurídica, de Marketing e de Compliance tenderão a ter dificuldades em acompanhar esse ritmo.

3. Imersão no Mundo 2.0

Quando a computação em nuvem for adotada por uma organização, ela automaticamente se encontrará imersa no Mundo 2.0 com o resto do mundo online. Isso se dará tanto através da utilização de Ferramentas e Redes Sociais, como do SaaS, do Open Supply Chains, do Global SOA e de outras siglas afins.

Ao final, essa imersão fará muito bem a várias organizações, na medida em que elas serão capazes de adquirir, desenvolver e experimentar as novas habilidades e perspectivas necessárias para competir efetivamente no século XXI.

4. Maior Flexibilidade e Responsividade nos Contratos com Fornecedores de BPO e TI

Empresas que terceirizaram parte de seus serviços de TI no passado reconhecem a complexidade e a dificuldade em efetuar mudanças nos contratos de serviços. Pelas próprias características intrínsecas, a computação em nuvem irá proporcionar níveis de agilidade e flexibilidade que a terceirização tradicional não poderá igualar.

5. Mercado de TI Irá Mudar com o Surgimento de Novos Líderes e Fornecedores

Veja o video

Muitos dos tradicionais players de TI estão utilizando seus recursos para criar ofertas competitivas baseadas na computação em nuvem, notoriamente Sales Force e IBM. Em paralelo, uma nova geração de empresas tradicionalmente não ligadas ao fornecimento de TI está se posicionando nessa arena, tais como Google, Amazon e a empresas locais, como Locaweb.

6. Auto-Serviço em TI

Muitas soluções de computação em nuvem, especialmente no tocante ao SaaS, exigirão cada vez menos envolvimento do Departamento de TI. Os usuários corporativos vão poder utilizar no futuro muitas dessas soluções inteiramente baseadas em um modelo self-service, o que a E-Consulting definiu, já em 2002, como Self-Technologies, em seu estudo anual 7 Hot Techs.

Riscos & Benefícios para as Empresas Usuárias

Obviamente, ainda existem perguntas não respondidas, desafios desconhecidos e até alguns riscos potencialmente importantes na adoção de Computação em Nuvem. Notadamente, estes incluem a segurança dos dados, o risco de bloqueio ao acesso da plataforma e a perda de controle sobre os recursos geridos e armazenados por terceiros na nuvem.

Por outro lado, existem benefícios importantes que precisam ser considerados. De modo geral, estes incluem a redução significativa dos custos e a capacidade de alavancar rapidamente os recursos de TI, quando necessário.

Além disso, a computação em nuvem traz a promessa de facilitar a gestão da mudança da infra-estrutura, incluindo a manutenção e atualizações (redução óbvia de TCO), bem como oferecer agilidade para mudar de fornecedores, especialmente quando a interoperabilidade da nuvem torna-se realidade.

Para saber como explorar as oportunidades advindas com a computação em nuvem, tanto como Fornecedor, quanto como Usuário, entre em contato: contato@ec-corp.com.br

Sobre a E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

A E-Consulting® Corp., empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e Contact Center. Líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais em TI, E-Business e Comunicação Digital, a empresa atua no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., desenvolvendo projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias, associadas às metodologias golden-standard de mercado. Formada por aproximadamente 90 profissionais multidisciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia, seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

A cada post negativo ou positivo (desde que relacionado a temas relevantes e materiais, em certo grau, para os usuários em questão – e, preferencialmente colocados por atores conhecidos, portanto em redes e comunidades) publicado/postado por um usuário sobre algum produto, marca ou fato, em média, 10% do total de sua rede direta/pessoal de relacionamentos tenderá a absorver a mensagem deste post e se mobilizar para a ação, seja esta qual for (cancelar uma assinatura, trocar de empresa, comprar um novo produto, etc). Os outros 90% impactados tenderão a ler, escutar a mensagem, mas não necessariamente acreditar, ou se mobilizar para a ação. Mais interessante ainda é saber que a cada usuário direto da rede impactado, 5 outros indiretos têm contato com essa mensagem, por participarem das redes e comunidades destes usuários diretos pertencentes à rede daquele que colocou o post inicial.

A cada post colocado por um usuário, desde que tenha materialidade e relevância razoável aos membros das redes que o recebem, gera o seguinte efeito viral: simulando, se o usuário inicial possui em suas redes e comunidades em torno de 1000 membros, então 100 destes (os impactados diretos e mobilizados) devem seguir seus conselhos, enquanto os outros 900 absorverão em alguma proporção sua opinião ou mensagem (os impactados diretos e alertados). Além disso, outros 5000 usuários (os impactados indiretos) terão acesso a este conteúdo. Impressionante este efeito viral

A Matemática das Redes para o “Usuário Comum”

• Valores médios que desconsideram posts/e-mails/scraps/sms/messengers/etc de grau elevado ou insuficiente de materialidade X relevância
• Valores médios que desconsideram posts/e-mails/scraps/sms/messengers/etc colocados por “âncoras de credibilidade”

Quanto ao racional da dinâmica de viralização de posts/e-mails/scraps/sms/messengers/etc opinativos de usuários na Web, o estudo apresentou os seguintes resultados:

1) Pode-se dizer que há 2 categorias centrais de mensagens: positivas e negativas
2) Estes posts/e-mails/scraps/sms/messengers/etc podem ser genuínos ou não. Os negativos não genuínos, por exemplo, podem ser ligados a reclamações junto à assistência técnica de uma empresa que simplesmente não fazem sentido sob o ponto de vista contratual, mas o consumidor age desta forma por ignorar as condições deste contrato, por ingenuidade ou mesmo má-fé.
3) Em geral, a atratividade dos temas dos posts está ligada às seguintes naturezas motivacionais de quem os lê: aumento de prazer e/ou fuga da dor.
4) Estes posts possuem maior o menor grau de atratividade de leitura em função da relevância e materialidade do tema para quem o recebe ou lê. Quanto mais prometer gerar prazer (sexo, piadas, dicas que se sabe do interesse do usuário, tendências, rankings, listas, twitter de famosos, etc) ou mais evitar dor (encontrar empregos, novos remédios, dicas de como evitar pedágios e impostos, processos ligados à comodidade de serviços e atendimento eficaz à reclamações e trocas, etc), mais serão abertos, lidos e repassados.
5) Se este post original for colocado – ou avaliado – por um chamado “âncora de credibilidade” – alguém sabidamente respeitado ou envolvido com o tema (ex. um grande oncologista para um post sobre novas drogas para câncer, ou a opinião de um grande jogador de futebol sobre o futuro de um time na competição), mais chances de viralizar com maior rapidez este post tem. Se este “âncora de credibilidade” for um nó de rede – ou seja, alguém com alta capacidade de mobilização em certa temática (ex. o técnico Mano Menezes para o tema Corinthians no Twitter ou o jornalista Noblat para o tema Política no seu Blog), maior ainda sua capacidade de alcance e penetração.
6) O poder, credibilidade e o efeito real destes posts variam, igualmente, em função dos ambientes em que ocorreram. Por exemplo, os ambientes podem ser categorizados em função de dinâmica, natureza e finalidade da seguinte maneira:

• Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e genéricos (finalidade), como redes e comunidades de amigos (ex. Orkut, MySpace, etc)
• Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e temáticos (finalidade), como redes e comunidades sobre carros, doenças, marcas, etc (ex. Orkut da Empresa X, MySpace da Marca Y, Blog sobre a Tendência Z, etc)
• Colaborativos (dinâmica), fechados (natureza) e genéricos (finalidade), como a rede que só aceita pessoas ricas ou bonitas
• Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e transacionais (finalidade), como os sites de trocas e leilões do tipo E-Bay e Mercado Livre
• Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e técnicos (finalidade), como fóruns sobre engenharia e biologia
• Controlados (dinâmica), proprietários (natureza) e institucionais, como o Site da empresa X
• Colaborativo (dinâmica), proprietários (natureza) e relacionais (finalidade), como o Blog Corporativo da empresa N
• Colaborativos (dinâmica), abertos (natureza) e instantâneos (finalidade), como o Twitter de fulano de tal
• E assim por diante.

Para as empresas, social media é, antes de tudo, gestão de riscos (liabitlites). A despeito da grande conversa existente sobre oportunidades de explorar as redes sociais e comunidades online para ações de posicionamento, branding, vendas, promoção, etc, a grande questão é que as empresas – e suas marcas, imagem e reputação – se tornaram reféns dessa troca intermitente de opiniões e experiências entre usuários e não-usuários, clientes e não-clientes das próprias empresas (muitos deles funcionários e ex-funcionários dessas empresas).

Estar na Web 2.0 não é uma opção para as empresas e suas marcas. Elas já estão nestes ambientes à revelia da gestão e do marketing das empresas. A idéia de controle é natimorta, pois é impossível. O ponto central então é como se posicionar, atuar e evoluir considerando este cenário como fato e realidade. Isso quer dizer, dentre outros aprendizados, conseguir, em modelo multicanal, multimedia e multiformato, gerenciar uma conta-corrente diária de reputação corporativa neste ambientes integrados de redes e comunidades.

Atualmente, esses ambientes digitais são provavelmente os canais número 1 de publicação do inconformismo do consumidor perante a qualidade dos serviços prestados e produtos adquiridos. O consumidor 2.0 é gerador de mídia, e seu potencial é proporcional à sua audiência, ou seja, amplitude, variedade e população das redes em que participa, frente à sua credibilidade, poder de influência e convocatória (ser ou não âncora de rede). Assim, os canais colaborativos, apesar de charmosos e tentadores, acabam por ser os canais mais perigosos para as empresas na sua relação com seus consumidores e clientes, caso sua compreensão seja arrogante, descuidada, rasa ou ingênua.

Ambiente de não controle, na Web 2.0 os usuários são livres para manifestar o que pensam, inclusive inverdades e ofensas. Nessas comunidades, o consumidor comum tem púlpito e público, sem qualquer tipo de resistência ou concorrência estruturada. Lá, é opinião contra opinião; contexto contra contexto.

É por essa razão e pelo fato de o consumidor estar cada vez mais inserido neste cenário socializante, que as empresas precisam passar a interagir nestas mídias e aprender a dialogar com seus consumidores, a fim de se posicionarem com relação a eventuais inverdades, gaps de informação, reclamações, críticas e dúvidas. Relacionamento é o nome do jogo no mundo viral. Mais do que isso, relacionamentos empresa-cliente são sobre transparência, respeito, abertura e variedade de pontos de contato.

Quer saber mais? Acesse: http://www.e-consultingcorp.com.br/
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A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.
Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a E-Consulting® Corp. desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associadas às metodologias golden-standard de mercado. A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multi-disciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negócios e atuação reúne somente cliente preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

Está cada vez mais claro para pesquisadores e formuladores de políticas públicas que o
assunto é multifacetado e exige um olhar abrangente. A Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE) criou em 2007 um modelo de avaliação da atividade
empreendedora que inclui 6 determinantes, alguns deles bastante conhecidos de quem já é
proprietário do seu negócio: ambiente regulatório, condições de mercado, pesquisa e
desenvolvimento (inovação) e acesso a capital. A novidade do Entrepreneurship Indicators
Programme (EIP) é a inclusão das variáveis cultura e educação como fundamentais para o
estímulo a uma nova geração de empreendedores.

O objetivo de programas de educação empreendedora para crianças e jovens visa, em geral,
responder de uma vez só aos desafios relacionados a esses dois determinantes: transformar o
empreendedorismo em uma alternativa reconhecida e desejada de carreira por futuros
profissionais e capacitá-los, com ferramentas de planejamento, gestão e liderança, para os
obstáculos práticos que este futuro empreendedor terá pela frente. No entanto, é preciso, no
caso da educação infantil e fundamental, relativizar o entendimento sobre as competências
empreendedoras mais técnicas e compreendê-las como habilidades básicas para um adulto no
desenrolar de sua carreira – o objetivo não deve ser formar mini-executivos, mas pessoas com
uma visão ampla do processo empreendedor.

Neste sentido, o incentivo de uma cultura empreendedora ainda na escola ganha em
importância pois é ali e no ambiente familiar que é forjado o perfil do profissional que entrará no
mercado dentro de alguns anos. A escola ganha um papel central em mostrar que o
empreendedorismo é um caminho alternativo para quem quer sonha grande e deseja
transformar sua visão pessoal em uma realidade profissional bem-sucedida, que gere impacto
não apenas para si, mas para toda a sociedade. Mais do que apenas inspirar, a prática dentro
e fora da sala de aula, a realização de feiras de mini-empresas e o contato com
empreendedores leva aos alunos o conhecimento necessário para as primeiras jornadas
empreendedoras, que não precisam começar na vida adulta. Apenas como paralelo, a cultura
da “barraca de limonada” entre crianças nos Estados Unidos diz muito sobre a predisposição
para empreender de sua população.

A pedagogia empreendedora, que tem em Fernando Dolabela um de seus pioneiros e em
organizações internacionais como a Junior Achievement uma atuação bastante consistente em
nosso país, tem ganhado força graças ao trabalho de governos locais de norte a sul do país,
como São José dos Campos (SP), Santa Rita do Sapucaí (MG), Redenção (PA) e outras 120
cidades que incluiram programas de capacitação empreendedora para jovens e crianças como
parte da sua formação. O impacto destas iniciativas ainda está para ser medido, mas há claros
indícios de que novos protagonistas estão em desenvolvimento e que, no futuro próximo,
poderão multiplicar seu impacto com suas empresas e carreiras.

Juliano Seabra – Diretor de Educação e Pesquisa

Começaram a empresa com quase nenhum dinheiro em caixa, incubados na universidade e com enormes dificuldades para fechar as primeiras vendas.

Hoje possui uma equipe de mais de 100 colaboradores e tem o sonho grande de criar a maior provedora de serviços de mobilidade nacional, com atuação global.